Вход для слушателей Клуб В
Философия нашей бизнес-школы:
живая экономика - это отражение нашего восприятия бизнеса как жизнеутверждающего творчества

Программы обучения MBA General Mini-MBA Менеджмент Финансы Маркетинг и реклама Управление персоналом (HR) Продажи Управленческие навыки и личная эффективность Логистика и закупки Розница Управление производством Программы для руководителей Психологические программы и личностные тренинги Корпоративное обучение ВЭШ-Консалтинг Центр практической психологии и развития личности Мастер-классы

Фотоотчеты

"Target-marketing" - работа с конкретной целью"

6 Ноября 2006 ("Бизнес-журнал" №18)

Вряд ли те, кто занимается серьезным бизнесом, помнит сцену из набившего оскомину фильма «Красотка». «Ночная бабочка» приходит в дорогой бутик, где ее обдают ледяным холодом и практически выпроваживают восвояси. А через пару дней она жестоко мстит за себя продавцам, появившись в магазине, в качестве респектабельной дамы с симпатичной кредитной карточкой и не тратит ни копейки. И в чем цимес, спросят те, кто занимается серьезным бизнесом? К сожалению, руководители современных компаний не оказывают должного внимания такой проблеме, как тщательная проработка собственных клиентов. Как показывает практика, зря…

Наступает момент, когда зрелых, не растущих рынков в экономическом пространстве России и,  в частности, Екатеринбурге, становится больше, чем растущих. Именно это обстоятельство делает необходимым изучать уже состоявшихся Клиентов компании глубоко и системно. Более того, многие  эксперты говорят, что работа со старым клиентом  является краеугольным камнем успеха, так как инвестиции, потраченные на старого клиента более эффективны! Но, ресурсы компании всегда ограничены. Обслуживать всех одинаково хорошо – это прекрасно, но существует вероятность потерять значимых клиентов только потому, что компания обращает на них ровно столько же внимания, сколько на клиентов менее значимых. А, ведь, предвосхищая ожидания, компания вправе рассчитывать на то, что клиент обязательно вернется.

Другими словами VIP-клиенты заслуживают более внимательную и глубокую дифференцированную работу. Не стоит бояться «делать реверансы» в их сторону, давать им дополнительные преференции и услуги, более тщательно отслеживать и осуществлять обратную связь. Кроме того, нет смысла измерять таких клиентов «кучками». Нужно по каждому из них, «штучно», формировать стратегию взаимодействия или «Target – marketing», работа с конкретной целью.

Ю. Рублевская, директор по обучению и консалтингу Высшей Экономической Школы:
Я вижу три основных сложных  момента в этой задачке: КАКУЮ  информацию необходимо собирать по клиенту; второе, КАК учитывать эту информацию; третье, ЧТО делать с Клиентом, используя эту информацию.

Моя  практика постановки систем работы с клиентами показывает, что   сбор информации о клиенте на современных предприятиях осуществляется недостаточно полно. В лучшем случае, в клиентской базе числится телефон, контактные адреса, место положения, выбираемый ассортимент и финансовая история клиента. Связано это с тем, что собирать информацию весьма непросто. Клиенты часто «закрыты» или не хотят тратить время на то, чтобы рассказывать о себе. Зачастую, отдел маркетинга не всегда понимает, зачем ему вообще нужна такая полная информация. К большому сожалению, сама методология работы со «старым» клиентом до сих пор не описывается в наших учебниках. Эта тема является ноу-хау для каждой компании. Подходят ли нам зарубежные технологии? Безусловно, но в нашей стране днем с огнем не найти    переводных изданий, полноценно  освещающих данную проблему. В лучшем случае, эту информацию руководство компаний получает на семинарах, тренингах, выездных курсах…». 

Основная ошибка современных предприятий, по мнению экспертов, в том, что они обслуживают клиентов недостаточно дифференцировано. Как показывает опыт, гораздо эффективнее ранжировать клиентскую базу, с учетом всех факторов, которые влияют на доходность бизнеса.

Кого же называть ценными клиентами? Существует четкая позиция многих компаний сегментировать свою клиентскую базу по принципу «выручка». Кто больше платит, тот и VIP-клиент. Отчасти это так, но только отчасти..

Ю. Рублевская: Мы это  называем  ранжированием  по экономическим параметрам. Если подходить к вопросу более глубоко, то на повышение доходности бизнеса влияет масса экономических факторов и не только выручка, которая получена сегодня. Прибыль, которая связана с получением этой выручки, возможно,   более интересна компании. Тут нужно четко понимать, какие перед компанией стоят приоритеты – продавать больше, но дешевле или пусть меньше, но дороже?

Второй фактор, на который компании зачастую не обращают внимания – это стабильность и ритмичность клиента. Стабильные клиенты прогнозируемы, а в связи с этим у компании есть возможность четко формировать товарные запасы и строить производственные программы, а значит, экономить оборотные средства, вкладывая их в производственный процесс и получая добавочную стоимость. Чем больше прогнозируемых клиентов, тем экономнее мы распоряжаемся средствами и тем меньше у нас «зависания» этих денег в остатках на складах.

Третий фактор – это финансовая дисциплина клиента. Безусловно,  есть   компании,  в которых  прибыль считают с учетом «дебиторки», применяя методы  временной стоимости денег. Но не везде и не всегда такой подход используется. По объему отгрузки Клиент – золотой,  но заплатит он через три месяца. Или не заплатит… Посчитав чистую прибыль, компания увидит, что такой клиент, возможно, убыточен. Финансовая дисциплина, соблюдения условий платежа, или, как мы называем,  дебиторская задолженность – это фактор, который обязательно должен учитываться при оценке значимости клиента.

Но, существует еще такое понятие, как неэкономические факторы, которые в большой степени влияют и на доходность, и на экономический потенциал предприятия. Например, у компании достаточно много «приверженных» клиентов, которые любят ее, тепло о ней отзываются, эмоционально и позитивно настроены. Этот фактор в маркетинге называется фактором лояльности. Измерить его очень сложно, поэтому на него практически не обращают внимания, но, именно фактор лояльности, сегодня является определяющим при формировании репутации, а значит при создании потенциальной клиентской базы. Это особенно заметно на рынке B2B, где именно через систему слухов, сплетен, переговоров, пересказов передается информация о предприятии.

Что есть «лояльность»? Это такой тип поведения, когда клиент не соглашается уходить к конкурентам даже при более интересных для него условиях, похожих или близких к тому, что предлагает «его» компания. Европейские эксперты утверждают, что рычаг лояльности является более важным для будущего компании, чем рычаг экономической ценности. Как же замерить клиентскую лояльность?

Ю. Рублевская: Сегодня существует такая тенденция – лояльность замеряют через удовлетворенность. Считается - если клиент удовлетворен, значит, он лоялен. Но, я считаю это плоским подходом. Удовлетворенные клиенты не всегда являются лояльными в полном смысле этого слова. Клиент всего лишь удовлетворен, но совершать повторные покупки, рекомендовать эту компанию, приводить друзей он вовсе не собирается. Эмоциональную и позитивную привязку он не чувствует. Поэтому удовлетворенность – это всего лишь один из факторов, который может входить в понятие «лояльность».

Многие аналитики измеряют  «лояльность» только  как процент повторных покупок. С этим я тоже не вполне согласна.
Лояльность – это более объемный показатель. Я,  например, удовлетворена обслуживанием какого-либо магазина, хорошо о нем отзываюсь, но не езжу туда постоянно, потому что …а и я  не знаю почему, не езжу и все. Я там была, мне понравилось, но это все!

Другой пример. Я являюсь постоянным покупателем магазина, который находится рядом с моим домом. Но как покупатель я им недовольна – то товар несвежий, то плохо обслужили. Хожу туда только потому, что он недалеко от моего дома, но постоянно  ворчу и молю бога, чтобы рядом построили «приличный» продуктовый магазин!  Можно ли меня считать истинно лояльным клиентом? Нет, и еще раз нет.  В данном случае, я – перебежчик, «сидящий у ограды», и никакой привязанности к магазину не испытываю. Следовательно, на меня нельзя рассчитывать в долговременный период!

Рассматривая поведение потребителей только в одном аспекте - «удовлетворенность или неудовлетворенность», не понять, почему потребители становятся лояльными: потому что хорош продукт или, например, потому, что трудно найти что–то ему взамен. Мало чем поможет и измерение уровней удовлетворенности: такой анализ ничего не говорит о том, будет ли изменяться характер расходов потребителей. Чаще всего это происходит из–за перемен в их жизни, а также в ответ на нововведения компании или ее конкурентов. Чтобы воздействовать на переход покупателей из группы в группу, нужно, прежде всего, разобраться и в других факторах лояльности.

Ю. Рублевская: Измерять лояльность, можно,  учитывая одновременно несколько  аспектов – это и  удовлетворенность и, так называемый, коэффициент проникновения марки, то есть отношение количества (объема) покупок марки в корзине покупателя, в общем объеме покупок аналогичного товара этим  покупателем за период.

Кроме того, сегодня появляется еще один показатель, который я называю «страшно интересным» и очень сложно измеряемым – это эмоциональная привязка! Опять же, существует интересная статистика. По данным компании Мак Кинзи (2004) только 35 ушедших из компании клиентов могут дать рациональные объяснения причин ухода. 60 процентов клиентов, «уходящих» из компании не могут объяснить причин своего ухода. Скорее всего, они кроются в эмоциональном поле компании - что-то не понравилось, где-то нагрубили, где-то недоброжелательно отнеслись, где-то не получили должного внимания.  Вот он,  эмоциональный фактор и это на рынке B2B.

Эксперты говорят, что эмоциональные потребители — самые лояльные. Они вполне довольны своим выбором и редко пересматривают свои решения о покупке. Отчасти это объясняется тем, что им нравится продукт, который они покупают уже долгое время, но зачастую велика заслуга и неосязаемых факторов. Классический пример — безалкогольные напитки: все они похожи между собой, но почти у половины покупателей свои предпочтения. Поэтому компании только выиграют, если среди их потребителей доля таких людей будет расти.

Итак, «лояльность» можно определить, как коэффициент удовлетворенности, умноженный на коэффициент проникновения и коэффициент эмоциональности.

Нужно ли переводить удовлетворенных клиентов в лояльные? Безусловно! От лояльных клиентов пользы для компании гораздо больше, чем от всех остальных. Опять статистика: в среднем в компанию возвращаются 35-40% от просто удовлетворенных клиентов и 85-90% от истинно лояльных клиентов, а увеличение лояльных клиентов даже на 5% дает прирост прибыли компании минимум на 20%. Лояльные клиенты – самые выгодные для роста компании. Предприятие может на них ориентироваться, строить под них свои планы. Кроме того, лояльные клиенты экономят предприятию денег, снижая затраты, связанные с поиском клиентов. Они менее эластичны к цене, а также являются распространителями новых товаров и технологий.

Но существует еще один аспект в работе по формированию клиентской базы, который также не всегда прорабатывается компаниями. Речь идет о потенциале клиента.

Ю. Рублевская: Если рассматривать каждого клиента  как инвестиционный проект (такой подход  считаю очень правильным), то для компании  важно, вырастет ли он завтра. Информация о потенциале клиента  связана либо с его общим  ростом либо с его объемом закупа. Если наше участие в его закупках небольшое, то налицо возможный потенциал нашего  роста.  А если клиент еще и развивается (увеличивается динамика его закупок), то он становится для крайне интересен! Таких клиентов, не рекомендуется НЕ  выпускать из поля внимания, а то провороним «синюю птицу»!

И, наконец, последний показатель анализа  клиентской базы – это фактор «стратегической значимости» клиента для компании. Например, компания работает с клиентом, которого можно назвать референтным лицом на рынке. Он является членом наблюдательного совета, административным ресурсом или ресурсом правового регулирования и может поделиться с предприятием какой-либо ценной информацией. Другими словами, это «нужный человек». Он тоже требует особого подхода.

Итак, комплексный анализ клиентской базы, компания имеет возможность, не «разбрасываясь» клиентами, выделять наиболее ценных, которые могут повлиять на доходность бизнеса с различных сторон и работать с ними по уникальным программам. Возможен и многомерный анализ, т.к. выделение особо ценных клиентов сразу по нескольким признакам: экономическим, уровню лояльности, потенциалу и стратегической значимости.
 

  • Как найти правильный подход к наиболее ценным клиентам?
  • Как малобюджетными средствами «вытащить» ценнейшую информацию у клиента, о том, что ему нужно и удержать его?
  • Как увеличить объемы его закупа?
  • Существуют ли особые стратегии по работе с ценными клиентами?

Специалисты Высшей Экономической Школы  (Рублевская Ю.В. и Штейгервальд М.Ю.) разработали и запатентовали уникальную программу «Сбор и анализ информации о клиентах case-методом», элементы которой предлагаются на обсуждение бизнес-сообществу в следующей статье.    

 

Бизнес-школа «Высшая экономическая школа». основана в 2004 г. Бизнес-образование: семинары, тренинги в Екатеринбурге.

620075, г. Екатеринбург, ул. Тургенева, 22 Карта проезда
342-01-10 (11,12,13), 361-32-32, info@veshk.ru ICQ: 590890024

      Промо Эксперт - продвижение сайтов.


1