Бизнес-школа при институте экономики УрОРАН
Вход для слушателей Клуб В
Философия нашей бизнес-школы:
живая экономика - это отражение нашего восприятия бизнеса как жизнеутверждающего творчества

Программы обучения MBA General Mini-MBA Менеджмент Финансы Маркетинг и реклама Управление персоналом (HR) Продажи Управленческие навыки и личная эффективность Логистика и закупки Розница Управление производством Программы для руководителей Психологические программы и личностные тренинги Корпоративное обучение ВЭШ-Консалтинг Центр практической психологии и развития личности Мастер-классы

Фотоотчеты

"Формула эффективности"

24 Октября 2005 (журнал "Эксперт-Урал")

В 2004 году уральские предприниматели начали рисковать втрое большим капиталом по сравнению с 2002–м и 2003–м. От слияний и поглощений они перешли к реализации масштабных инвестиционных проектов.

Средняя стоимость решений , попавших в рейтинг, два года держалась на уровне чуть более 50 млн долларов, а в 2004м резко выросла до 175 млн долларов
На конференции, прошедшей в Екатеринбурге 6 октября 2005 года при поддержке правительства Свердловской области, подведены итоги третьей волны исследования "Лучшие менеджерские решения уральского бизнеса", проведенного аналитическим центром "Эксперт–Урал" совместно с Ward Howell International, одной из крупнейших российских компаний, специализирующихся на подборе менеджеров высшего звена.

Виктор Кокшаров
Цель исследования, которое проводится уже третий год, — выделить самые удачные решения стратегического характера, принятые уральскими компаниями (критерий "уральский" означает, что головной офис и основные менеджерские кадры компании находятся на Урале). Поскольку проанализировать все решения проблематично — их тысячи, ставим планку отсечения. Во–первых, рассматриваем только наиболее существенные для экономики региона: принятые крупными и средними компаниями, стоимостью, как правило, от 5 до 10 млн долларов (конечно, если стоимость можно оценить; репутационные решения, например, оценке практически не поддаются). Во–вторых, решения не могут быть навязаны извне, например, изменившимся налоговым законодательством. В–третьих, они призваны влиять на долгосрочные перспективы развития бизнеса, то есть носят стратегический характер. Наконец, решение должно быть известным. Есть масса прекрасных, важных, но неизвестных решений, оценить которые, естественно, нельзя.

Теперь об экспертах. Это самая важная составляющая проекта. В работе приняли участие 55 экспертов из большинства областей Большого Урала: банковские топ–менеджеры, аналитики и кредитники; инвестиционщики; аудиторы и консультанты; руководители отраслевых ассоциаций; журналисты деловых СМИ. То есть те, кто по роду деятельности обязан отслеживать решения, принимаемые уральскими компаниями. Критериев разработали семь, в том числе три отражали риск, еще три — потенциальную отдачу, один — неординарность. Каждое решение, попавшее в рейтинг, оценивали минимум четыре эксперта.

Принимаясь за проект, мы прекрасно понимали его ограничения. Во–первых, само название — "менеджерские решения". Сторонний наблюдатель справедливо заметит: решения–то не менеджерские — большинство из них принималось собственниками. Не спорим. Но в российской действительности деление на собственников и менеджеров весьма условно. Собственников, не влезающих в текущий и уж тем более стратегический менеджмент, можно найти разве что в сегменте недвижимости, и то с трудом. В этом смысле правильнее назвать проект "Решения менеджеров–собственников".

Далее. Какой бы качественной ни была оценка экспертов, они не в состоянии предугадать, к чему приведет реализация решения через пару–тройку лет. Есть масса примеров — от печально известного проекта Iridium, обернувшегося многомиллиардными убытками, до слияния ЮКОСа с Сибнефтью. Тем не менее оценка имеет смысл: она отражает видение перспектив компании деловыми кругами в режиме реального времени, а значит, ее текущую стоимость. Кроме того, отслеживая динамику масштаба решений, изменение горизонтов планирования, можно оценить стратегии компаний и отраслей.

Сергей Воробьев
Наконец, успешные решения уральских предпринимателей — это своего рода сигнал внешним инвесторам: "Здесь можно делать бизнес!". Критическая масса таких сигналов действует на инвестиционный климат региона лучше любого кредитного рейтинга. "Мы отмечаем огромный рост интереса со стороны торговых, гостиничных сетей, в том числе иностранных, к региону. Но как только они покажут эффективные результаты, эта тенденция многократно усилится, к нам активно пойдут другие компании", — подтверждает министр международных и внешнеэкономических связей Свердловской области Виктор Кокшаров.
И самое важное — количество удачных проектов, инициированных уральскими предпринимателями, свидетельствует: в регионе есть люди, готовые брать на себя ответственность за судьбу территории. Конечно, любое решение — лишь верхушка айсберга. Под водой остается огромная работа от рождения идеи, через длинный путь оценки рисков, согласования интересов, к собственно объявлению о том или ином проекте. А главное — за решением стоят люди, взявшие на себя риск и ответственность. Мы оценивали решения только тех компаний, которые держат "голову" (основные управленческие кадры) на территории региона. И стремительный рост количества крупных проектов — следствие того, что таких людей на Урале становится все больше, поднимается их профессиональный уровень. Генеральный директор и управляющий партнер Ward Howell International Сергей Воробьев: "Мы начинаем работать в регионе как раз потому, что здесь есть центры принятия решений и есть топ–менеджеры".

Итак, посмотрим, что показала третья волна исследования.

Самые "дорогие"

Рекордом по "дороговизне" стало решение о выкупе Магнитогорским металлургическим комбинатом пакетов акций у Стальной группы "Мечел" и государства — 1,7 млрд долларов. Свыше 800 млн долларов планирует потратить на модернизацию производства Салаватнефтеоргсинтез. Примерно столько же потребуется компании КИТКэпитал на реализацию программы строительства 40 торгово–развлекательных центров в городах России, пять из которых уже находятся в разной стадии готовности.

УГМК намерена вложить 350 млн долларов в совместную с правительством Башкортостана программу развития цветной металлургии в республике, предусматривающую строительство Хайбуллинского ГОКа и цинкового завода; еще порядка 150 млн долларов компания инвестирует в Гайский ГОК и Медногорский медно–серный комбинат в Оренбургской области, Садонский ГОК в Северной Осетии.

В список решений с наибольшим вложенным ресурсом также входит размещение "Новатэком" кредитных нот на 300 млн долларов.

В целом среди решений стоимостью более 100 млн долларов половина приходится на модернизацию производства в металлургии.

Самые неординарные

Придавать этому критерию какой–то глубокий смысл не следует. Неординарность — не более чем субъективная оценка "неожиданности" решения для экспертов. Тем не менее косвенно она свидетельствует о нестандартности, смелости мышления менеджеров и собственников.

Самое неординарное решение, поразившее воображение аналитиков, — покупка концерном "Калина" пакета 61,9% акций немецкой косметической компании Dr. Scheller Cosmetics AG за 21 млн долларов. Весьма неожиданным считают также покупку группой ВСМПОАвисма завода по выплавке титана в США, строительство гостиницы класса люкс УГМК совместно с Bouygues Batiment International, покупку Группой ЧТПЗ Первоуральского новотрубного завода, облигационный заем Уралвагонзавода.

Стоит отметить, что половина неординарных решений относятся к организации нового бизнеса, расширению или модернизации мощностей, причем в основном в металлургии и машиностроении.

Самые эффективные

По оценкам экспертов, наибольшую отдачу должно принести решение УГМК инвестировать в развитие Гайского и Садонского ГОКов, а также Медногорского медно–серного комбината. Правда, и риск этого решения выше среднего.
Высокоэффективны решения о реорганизации сотового бизнеса компании Уралсвязьинформ, образовании Русской медной компании, выходе на IPO концерна "Калина", модернизации Карабашмеди (принадлежит Русской медной компании), а также соглашение о стратегическом партнерстве между "Уральской сталью" и Группой ЧТПЗ для совместного выпуска труб большого диаметра и продвижения на рынок новых видов трубной продукции и марок сталей. Причем риск последних двух решений, по оценкам экспертов, минимален.

40% решений с эффективностью выше средней приходится на организацию нового бизнеса, расширение и модернизацию мощностей. Высокой эффективностью также отличаются подавляющее большинство вошедших в рейтинг решений о слиянии и поглощении. Если рассматривать отраслевую структуру, то половина их приходится на металлургию.

Самые рискованные

Наиболее рискованным и при этом далеко не самым эффективным решением эксперты посчитали продажу собственниками контрольного пакета акций Челябинского авиапредприятия авиакомпании "Сибирь". Риск выше среднего у решения Уралвнешторгбанка о выводе на рынок первой на Урале программы экспресс–кредитования населения и проекта строительства Русской медной компанией рудника на Чибачийском месторождении.

И здесь больше половины решений с риском выше среднего приходится на расширение и модернизацию производства. При огромных финансовых затратах и значительных сроках окупаемости риски инвестпроектов также возрастают.

Решения о выходе на рынок капитала, проведении реструктуризации, большей части слияний и поглощений оценены экспертами как не слишком рискованные.

Методика

Рейтинг составлен на основе экспертных оценок двух важнейших параметров любого управленческого решения — риска и отдачи. Всего в него попали 50 решений, которые были разбиты на группы в зависимости от значений этих критериев. При этом рассматривались только компании, "ядра" управленческих команд которых находятся в регионе.

Общие требования, предъявляемые к менеджерским решениям, участвующим в проекте:

  • стратегический характер (запуск проекта/программы долгосрочного развития, сделки M & A, программы привлечения капитала, выход на новый рынок/запуск нового продукта, начало внедрения важного ИТрешения и др.);
  • ненавязанность извне (например, вступлением в действие новых правовых норм);
  • начало реализации в 2004 году;
  • открытость информации;
  • рассматриваются решения органов управления крупных и средних компаний (в соответствии с методологией АЦ "ЭкспертУрал", это компании с объемом реализации от 5 млн долларов в год и численностью персонала от 70 человек в банках, торговых и страховых компаниях и от 100 человек в прочих компаниях)
  • рассматриваются решения, как правило, от 5 — 10 млн долларов.

Эксперты оценивали решения по двум критериям: потенциальный риск и ожидаемая отдача. На первом этапе опрос 20 экспертов (с одной стороны — признанных практиков в области стратегического менеджмента, с другой — обладающих солидной теоретической подготовкой) выявил по три категории возможного риска и потенциальной отдачи и распределение весов между ними. На втором этапе 55 экспертов оценили по указанным критериям решения из открытого списка в 240 пунктов. Плюс оценка субъективного критерия: неординарность, которая показывает, насколько решение идет вразрез с видимыми тенденциями рынка и действиями конкурентов.
В итоговый список попали решения, оцененные как минимум четырьмя экспертами и набравшие не менее двух баллов по критерию "отдача" (по четырехбалльной шкале).

Ираклий Кирия

Решения с минимальным и умеренным риском составляют 74% списка. Решений, которым присуща отдача выше средней и риск не выше умеренного, — 44%. Исследование показало, что существует большое количество решений, которые при достаточно высокой отдаче не являются высокорискованными.

От количества к качеству

Выводы, полученные по итогам исследования 2004 года, свидетельствуют о серьезных качественных сдвигах в стратегии уральских предпринимателей.

Во–первых, предприниматели оперируют и, следовательно, рискуют, втрое большими суммами по сравнению с 2003 и 2002 годами. Средняя стоимость решений, попавших в рейтинг, два года держалась на уровне чуть более 50 млн долларов, а в 2004м резко выросла до 175 млн долларов. Общая стоимость решений рейтинга2004 при этом превышает 6,3 млрд долларов.

Во–вторых, заметно изменилась отраслевая структура рейтинга. Лидируют попрежнему металлурги, доля приходящихся на эти компании решений осталась на прежнем уровне (40% от общего числа решений), но внутри этого сегмента резко, с 12 до 20%, выросла доля цветной металлургии — за счет роста инвестиционной активности УГМК и нового игрока на российском медном рынке — Русской медной компании. Решения финансового сектора составили всего 10%, тогда как в рейтинге 2004 года на них приходилась четверть. Основная причина — массовая распродажа банков в 2003 году, в результате которой собственно уральских банков осталось существенно меньше (напомним, что в рейтинг попадают только решения уральских компаний). В два раза выросла доля решений в сфере машиностроения за счет ОПК и автомобилестроения.

В-третьих, меняется качественная картина: слияния и поглощения уступают место новым инвестпроектам и управленческим инновациям. На первый план выходят решения об организации нового бизнеса, расширении и модернизации мощностей: сборка KIA Spectra на Иж–Авто, инвестпрограмма УГМК на ГОКах Башкортостана и Оренбургской области общей стоимостью около полумиллиарда долларов, строительство электростале–плавильного комплекса стоимостью свыше 100 млн долларов на ММК, инвестиции Уралвагонзавода в сумме 50 млн долларов в развитие казахстанскороссийского проекта вагоносборочного завода, программа модернизации на Салаватнефтеоргсинтезе, инвестиции в развитие сырьевой базы цинкового завода Группы ЧТПЗ и многие другие.

Если в 2003 году на сделки слияния и поглощения (Mergers & Acquisitions, M & A) приходилось 38% решений, то в 2004 году их доля снизилась более чем в полтора раза (до 22%). "Структура уральских сделок M & A соответствует мировой практике: наибольшую долю занимает горизонтальная интеграция в рамках одной отрасли, — свидетельствует Павел Хмелев, менеджер отдела консультационных услуг по сделкам компании Ernst & Young. — Риск принятия неправильного решения в этом случае, как правило, меньше, нежели в сделках M & A другого типа".

В 2004 году начинается интенсивное "упорядочение" собранных активов: переход на единую акцию группы ВСМПОАвисма; ребрендинг бизнеса группы Никойл и УралСиба; оформление Русской медной компании; реорганизация и решение о ребрендинге сотового бизнеса Уралсвязьинформа. "Отрадно, что в структуре менеджерских решений резко выросла доля решений о реструктуризации, которая свидетельствует о борьбе за внутреннюю эффективность, — замечает Сергей Воробьев. — Львиная доля этих решений связана с приобретением плохо управляемых компаний, где первичное устранение недостатков управления быстро дает огромную прибыль".

Почти пятая часть всех решений, представленных в рейтинге, приходится на решения, обеспечивающие доступ к рынку капитала (размещение облигаций, получение крупных кредитов западных и российских банков). Они помимо основной несут очень важную репутационную нагрузку. Согласно прогнозам экспертов, в обозримой перспективе в структуре таких решений произойдут изменения. "В прошедшие три года был бум облигационных займов, как рублевых, так и еврооблигаций. Сейчас наступает бум первичных размещений — IPO", — говорит директор екатеринбургского филиала инвестиционной компании "Тройка Диалог" Ираклий Кирия.

Подводя общий итог, можно констатировать: уральские менеджеры в основном закончили период раздела активов. В результате часть из них отошла от дел, продав бизнес другим, по преимуществу столичным компаниям; часть, наоборот, сумела создать центры местного или федерального масштаба, вокруг которых уже сформированы мощные промышленные, финансовые, торговые активы. С прошлого года эта группа сконцентрировалась на модернизации мощностей, организации новых производств, управленческих инновациях.
 

 

Бизнес-школа «Высшая экономическая школа». основана в 2004 г. Бизнес-образование: семинары, тренинги в Екатеринбурге.

620075, г. Екатеринбург, ул. Тургенева, 22 Карта проезда
342-01-10 (11,12,13), 361-32-32, info@veshk.ru ICQ: 590890024

      Промо Эксперт - продвижение сайтов.


1