Бизнес-школа при институте экономики УрОРАН
Вход для слушателей Клуб В
Философия нашей бизнес-школы:
живая экономика - это отражение нашего восприятия бизнеса как жизнеутверждающего творчества

Программы обучения MBA General Mini-MBA Менеджмент Финансы Маркетинг и реклама Управление персоналом (HR) Продажи Управленческие навыки и личная эффективность Логистика и закупки Розница Управление производством Программы для руководителей Психологические программы и личностные тренинги Корпоративное обучение ВЭШ-Консалтинг Центр практической психологии и развития личности Мастер-классы

Фотоотчеты

"Приказано выжить"

19 Февраля 2009 (журнал «Уральский рынок металла», рубрика «Инструменты ведения бизнеса», №12)

    Сначала несколько цифр..…Рейтинговое агентство «Эксперт» проанализировало экономические показатели 400 крупнейших российских компаний и сделало выводы о том, что в  2007 г рост доходов крупного российского  бизнеса оказался  минимальным  за последние 5 лет.  Доля выручки промышленных  предприятий в общем объеме выручки 400 самых крупных компаний ежегодно сокращалась,  уступая место банкам и предприятиям розничной торговли.  Заработные платы  и реальный  доход населения за 2007 год  вырос минимум на 9-10%, при этом производительность труда фактически не увеличивалась, а в некоторых отраслях снижалась. 

     Производительность труда в наиболее  крупных компаниях  России отстала от Китая в 1,6 раз, не говоря уже о Европе, США и Японии. Так, в 2007 году согласно рейтингу «Эксперт-400» производительность труда в России составила около 90 тыс. дол на человека, в то время как в Японии- 500 тыс. долл. на человека.  Несмотря на такую низкую производительность труда,  компании не торопились инвестировать средства в совершенствование  технологий. Доля инвестиций в общем объеме выручки составила у   машиностроительных предприятий   не более 5% дохода, у предприятий черной  и цветной металлургии -  12% и 6% соответственно, а на    НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы)   крупные российские предприятия  в 2007 году потратили менее  1% дохода. 

    В  результате,  в период финансового кризиса, некоторые предприятия оказались неподготовленными к удержанию рыночных позиций, так как устойчивость ничем не подкрепляется, а драйверы роста созданы не были:  производительность труда низкая, в технологии не вкладывались,  управленческие навыки развили не достаточно.... 

    Для предотвращения последствий экономического кризиса  многие предприятия пошли по пути   уменьшения  фонда оплаты труда, увольнения персонала, сокращения расходов, снижения цен на продукцию.  Количество безработных медленно, но растет, реальные доходы населения, скорее всего, в ближайшее время  увеличиваться не будут, а значит, опять затормозится потребительский спрос, что в очередной раз приведет к падению объема выпускаемой продукции и услуг. Помощь государства в кредитовании реального сектора, безусловно,  снизит остроту кризиса, но, как говорится,  на бога надейся, а сам не плошай! Прогнозы  длительности текущего кризиса расходятся диаметрально: оптимистично настроенные аналитики предрекают окончание кризиса к концу весны, пессимисты прогнозируют  затяжной характер кризиса, на период не менее 2-3 лет, в сопровождении   растущей инфляции и  снижением цен на нефть. 

    Где же  в кризисной ситуации найти драйверы выживания и роста, за счет  которых  компания сможет дальше развиваться и сохранять прежнюю рентабельность? Руководители компаний, успешно пережившие  несколько кризисов, считают более привлекательным  план, в котором  совмещаются  две меры: разумное сокращение издержек и одновременное проведение мероприятий  рыночной адаптации, использующие инструменты маркетинга. Итак, какие маркетинговые инструменты для снижения последствий кризиса   можно предложить.

    Первый инструмент – фокусировка. Фокусировка означает концентрацию усилий только на менее рискованных рынках сбыта, либо на особо ценных клиентах, либо на наиболее доходном и ходовом товаре, либо все вместе. 

    Фокусировка на рынке. Такой подход предполагает, что компания уже сегментирует своих потребителей на различные рынки сбыта, причем не только, как это делается классически,  по отраслевому или социально-демографическому принципу. Сегментация может осуществляться  и по различиям в схемах принятия решения и по требованиям к качеству и по ценовой чувствительности и т.д. Если потребители  не сегментированы, настало время  сделать это сейчас!  Мы нередко сталкиваемся тем, что предприятие не осознает, что имеет  несколько различных потребительских рынков или сегментов, и соответственно, обслуживает всех одинаково, предлагая одну и ту же   товарную матрицу, систему скидок, сервис и каналы коммуникаций, «средний товар по средней цене», рассчитанный на всех. Это влечет распыление усилий, снижение эффективности вложенных средств, отток наиболее ценных клиентов,  которые требуют специализации. Сегментируя потребителей и выделяя те рынки сбыта, которые менее всего подвержены кризису, мы можем сосредоточиться только  на них, более интенсивно защищать эти рынки от конкурентов, тем самым  снижать риски финансовых потоков. 

    Фокусировка на клиенте.  Этот рыночный инструмент  предполагает  бОльшую  сосредоточенность на тех клиентах, которые не только сегодня, но и завтра могут давать экономическую выгоду компании и стабильные финансовые потоки. При этом, чтобы клиенты  не «рассыпались»,  лучше действовать проактивно,  то есть   идти на «шаг вперед»: лучше предупреждать уход наиболее ценных клиентов заранее, а не возвращать «отказников». Общеизвестная истина о том, что, удерживая целевых  клиентов,  компания тратит гораздо меньше времени и денег, чем на поиск и адаптацию новых, очень актуальна в антикризисном управлении. 
     При этом, выделяя целевых клиентов, компании нередко учитывают только вклад в маржинальную прибыль или в выручку, что не очень верно. В тяжелые для компании времена необходимо знать истинную ценность клиента, которая определяется не только (и не столько) маржой, а комплексом показателей. Скорость возврата денег, прогнозируемость и стабильность клиента, потенциал роста клиента,  логистические, рекламные, временные расходы на клиента,  возможность лоббирования клиентом нашей компании – вот те возможные  параметры, анализируя которые мы получим не формальную, а реальную ценность клиента для нашего бизнеса.  Оценка клиента с помощью комплекса показателей и разработка программ удержания наиболее ценных клиентов сэкономит компании не только материальные издержки, но и время сотрудников, которое особо дорого в период кризиса!

    Второй  важный инструмент – работа с качеством. Работа с качеством предполагает множество вариантов.  Во время падения потребительского спроса покупатели часто переключаются на более дешевую продукцию. В связи с этим, понижая цены,  мы должны условно «понизить» и  качество, заменяя дорогую упаковку более дешевой,  дорогой компонент более простым и т.д. Эти меры должны снизить себестоимость продукции и оградить компанию от падения рентабельности.

    Другой вариант – подход к качеству как к комплексу множества параметров, которые принимает во внимание потребитель, выбирая и оценивая поставщика. Дело в том, что потребитель оценивает качество по множеству частных атрибутов. Например, по каким параметрам  может оцениваться качество обслуживания? Это и доставка в срок, скорость реакции на запрос клиента, наличие ходового товара на складе, возможность дозвониться в короткое время, профессионализм консультаций сотрудников и т.д. 
     Самое интересное в том, что  клиент очень по-разному реагирует на повышенное или пониженное качество по этим частным требованиям. Если понизить качество по некоторым требованиям или убрать как дополнительную услугу, то клиент может даже не заметить этого, а если и заметит, то не откажется от покупки. С другой стороны, есть такие требования, повышенное качество по которым обязательно приведет к лояльности клиента, к дополнительному доходу, а пониженное качество – к отказу от покупки. Осознавая это, компания может более эффективно работать с качеством, исключая избыточные усилия и расходы, а  вкладываться только в те параметры качества, которые могут удержать клиента или принести дополнительный доход. 

    Для этого предлагается наполнить понятие «качество» множеством частных атрибутов, задавая вопрос, а что есть  качество продукции, качество работы торгового персонала, постпродажного обслуживания, репутации, документации, удобства расположения и ценовой политики. Согласитесь, это не просто. Списки частных параметров качества могут достигать 80-100 позиций. Но если продавцы «чувствуют» клиента, то они без проблем систематизируют эту информацию и обойдутся без дополнительных затрат на исследования. 
     Далее предлагаю сосредоточиться (лучше это делать группой сотрудников, которые работают с клиентами)  и выделить те параметры, снижение качества по которым приведет к отказу клиента от работы с нами. Это критично. Эти параметры надо жестко контролировать и экономить на них нельзя. После этого надо опять сосредоточиться и выделить те параметры, повышение качество по которым может принести дополнительный доход или увеличить лояльность клиента. Это и есть возможная зона прорыва. Те параметры, которые не попали не в тот не в другой список – не важны сегодня, по ним можно ослабить усилия.    

    Изучая вопросы качества, вы можете более глубоко посмотреть на ситуацию потребления продукта вашим клиентов, или попытаться увидеть проблемы, которые заставили клиента купить такой продукт. Используя такое погружение можно придумать нечто, что лучшим способом решит эти проблемы¸ но чего пока нет на рынке, т.е. создать инновацию. Многие управленцы говорят, что именно инновации помогали делать прорыв на рынке в период кризиса.

    Третий инструмент – нестандартные способы продвижения, переход от стандартных методов  продвижения к малобюджетным и нетрадиционным. Многие каналы, которые сейчас используют, на самом деле  неэффективны.  Средства массовой информации  забиты стандартным предложениями поставщиков, что приводит к  рассеиванию  внимания  целевой аудитории и снижению эффективности  этого канала. Поэтому, нестандартные каналы коммуникации через социальные сети, бесплатные встречи и события,  Интернет - форумы, нестандартные носители на сегодня более эффективны. Но, к сожалению,  использование этих методов  связано с креативом, что не всегда есть в компании и на нем надо  сосредоточиться.

    В заключение, хочу  пожелать всем руководителям выстоять в кризисе, а с помощью  грамотно примененных  инструментов  маркетинга  не только сохранить рентабельность, но и найти  для себя дополнительные  драйверы роста. Ведь  нередко именно  дефицит ресурсов  выводит на  гениальные управленческие решения  и открывает новые горизонты.
 

 

Бизнес-школа «Высшая экономическая школа». основана в 2004 г. Бизнес-образование: семинары, тренинги в Екатеринбурге.

620075, г. Екатеринбург, ул. Тургенева, 22 Карта проезда
342-01-10 (11,12,13), 361-32-32, info@veshk.ru ICQ: 590890024

      Промо Эксперт - продвижение сайтов.


1